8 января 2013

Коммунизм – очень хрупая структура

Продолжение цикла «Что такое социализм? Немарксистская версия. Институциональный подход к теории социализма»

«Человек – мал, поэтому малое – прекрасно»

Эрнест Шумахер 1

Олег КЛИМЕНКО

Размер имеет значение

Чтобы приступить к решению нашей задачи, обратимся к работам британского ученого Робина Данбара. Данбар, будучи антропологом, исследовал количество социальных связей, которое способен эффективно поддерживать человек. В результате у Данбара получился численный ряд, приблизительно кратный квадратному корню из 10: 5, 15, 50, 150, 500, 1500, которые принято называть «числами Данбара». На 1500 последовательность заканчивается. Ибо 1500 – это приблизительно то максимальное количество соплеменников, которое человек способен просто узнавать в лицо. Ведь возможности нашего мозга, нашего неокортекса не безграничны. А для понимания своего места в социуме и эффективной координации каждому из нас необходимо иметь в памяти отличительные черты другого, особенности его характера, представление о его способностях и социальном положении. Поэтому размер группы, в которой возможно достаточно эффективное взаимодействие между его членами – это 150-500 человек. Собственно, это и есть реальный размер реального коммунизма.2

Коммунизм, действительно, мог иметь место в первобытно-общинном обществе именно благодаря малочисленности существовавших тогда сообществ

Раз уж речь зашла о размерах, попробуем обозначить границу между «коммунизмом» и «социализмом», рассмотрев эти термины с этимологической точки зрения.

Communism – Common – Общий

Socialism – Social – Общественный

Разница между общим и общественным, между общей собственностью и общественной – огромна. Чтобы иметь что-либо «общее», общую собственность с кем-либо, нужно хотя бы знать этого «кого-то» в лицо. Характерно, что в работе Элинор Остром «Governing the Commons», за которую она в 2009 году получила Нобелевскую премию, размер исследованных ей сообществ также ограничен цифрой в 1500 человек. Ибо это – предел. Предел «Общего»! Более того – это предел для управления общими активами, в создании которых сами пользователи не принимали активного участия (в основном природными). Поэтому максимальный размер реального коммунизма, как сказано выше, – на одно «число Данбара» меньше.

Ведь действительно, уральский металлург и кубанский хлебороб, не будучи знакомы друг с другом, не могут иметь в общей собственности домну или комбайн! Поэтому социализм, в действительности, более сложно устроенное общество, чем коммунизм. А идея об «отмирании государства» вообще не состоятельна в связи со всё большими возможностями, которые появляются у индивидуумов и необходимостью как-то регулировать эти возможности, ограничивая тем самым права и свободы одних, чтобы не мешать правам и свободам других, устранять конфликты интересов. Ведь классовая борьба – только частный случай конфликта интересов.

Итак, коммунизм, действительно, мог иметь место в первобытно-общинном обществе именно благодаря малочисленности существовавших тогда сообществ. Благодаря тому, что каждый в этом сообществе знал друг друга в лицо. Именно в таких условиях возможно существование неиерархичной общины, коммуны без каких-либо традиционных институций Государства и Рынка, на основе «экономики дарения». Правда, следует понимать, что малочисленность – необходимое, но не достаточное условие существования коммунизма. Коммунизм – очень хрупая структура, существование которой зависит от многих факторов. Например, от количества агрессивных и эгоистичных членов данного сообщества. Но это – отдельная тема.

Несмотря на то, что в современном мире существует ряд самоизолированных коммун типа Лонго Май, Нидеркауфунген, Ауровиль или Твин Оакс, действуют киббуцы, мало кто сегодня будет призывать к созданию общества на их основе. Подобная самоизоляция – выбор немногих. Ибо это никоим образом не приближает нас к обществе, где «свободное развитие каждого является условием свободного развития всех». Нам нужно придумать конструкции, которые бы позволили не только сохранить «дух коммунизма» с его «экономикой дарения», самоорганизацией и самоуправлением, но и создали бы условия для дополнительного синергетического эффекта от вовлечения в совместное социальное творчество тысяч и миллионов людей в масштабах всего общества.

Ведь для того чтобы полететь в космос или построить адронный коллайдер, необходимо объединить огромные ресурсы и скоординировать усилия миллионов людей. При этом желательно сделать это на началах самоорганизации, обеспечив «добровольное сотрудничество свободных индивидуальностей» без посредничества «оседлого бандита».

Производственная демократия

Возвращаясь к «числам Данбара», следует отметить, что подобные цифры – не новость для специалистов, занимающихся вопросами производственной демократии. Многие компании, в которых работники вовлечены в выработку и принятие решений, которые задумаваются о “human-sized” размерах производства, пришли к подобным цифрам. Зачастую они (как, например в бразильской “Semco” или в компании “W.L.Gore & Associates”) изменяют технологию под “human-sized” размер производства, казалось бы теряя в экономической эффективности и экономии на «эффекте масштаба», ради сохранения принципов самоуправления, самоорганизации и вовлечения работников в выработку и принятие решений.

Оказывается, чтобы стать лидером, руководителем проекта, нужно просто «выйти из строя», предложить свою идею и найти, увлечь тех, кто согласится с вами работать

При этом нужно отдавать себе отчёт в том, что такой подход – не универсален. Действительно, трудно себе представить демократически управляемую подводную лодку или демократическую железную дорогу. Одним из ярких примеров производственной демократии, самоорганизации и самоуправления является компания “W.L.Gore & Associates”. Это многонациональная химическая компания со штаб-квартирой в Нью-Арке, штат Делавэр.

Это компания, про которую говорят “You Have No Boss”. При этом она много лет подряд входит в первую десятку списка журнала “Fortune” компаний – «лучших мест для работы». Основу для этого создаёт так называемая «культура Гор».

Как же работает самоорганизация в этих условиях, кто руководит? Оказывается, чтобы стать лидером, руководителем проекта, нужно просто «выйти из строя», предложить свою идею и найти, увлечь тех, кто согласится с вами работать. Вот как Терри Келли объясняет свою роль лидера команды: «Руководя производством тканей для нужд военных, лидером я являюсь, только когда есть люди, готовые мне подчиняться. Ни один проект не двинется с мертвой точки, пока не найдутся желающие принять в нём участие. Вы готовите сторонников, “продавая себя”, формулируя свои идеи и зарабатывая репутацию знающего человека… Скажем, я начинаю проект производства новых зимних спальных мешков для военных. В первую очередь я иду к лицу, отвечающему за маркетинг спальников, чтобы выяснить, есть ли на них спрос. Если спроса нет, придётся начать с нуля и адаптировать проект к нуждам рынка. Если же мой партнер маркетолог загорится этой идеей, посчитает её плодотворной, я возьму его в свой проект, чтобы он помог мне его разработать».

В целом решения принимаются способом неформальной договоренности, а не приказами руководства. У сотрудников компании нет чётких должностей – со временем они осваивают все новые виды деятельности, соответствующие приобретаемому опыту. Вопросы о заработной плате решают специально избираемые комиссии на основании анализа письменных отзывов и многочисленных рейтингов, составленных по отзывам коллег. Здесь действует так называемый принцип “peer-review” – оценка тебя, твоих способностей, твоей ценности для общего дела производится людьми, с которыми ты непосредственно работаешь. Ибо в условиях подобной неиерархичной организации объективная оценка на основе трудового вклада, о которой грезил Маркс, попросту невозможна.

«Идея в том, что работники подотчётны не президенту компании, они подотчётны своим коллегам», — говорит Келли. Подобные организационные принципы коренным образом изменяют мотивацию работников, которые в компании называются не иначе как «партнеры». “W.L.Gore & Associates” исходит из концепции «естественного лидерства». Согласно ей люди становятся лидерами в процессе сотрудничества с равными себе. При этом не существует приказов и никто не должен никому подчиняться.

Социальная и организационная психология давно показала, что лидерство – ситуативно. При таком подходе лидер становится магнитом, притягивающим таланты — тех людей, которым хочется с ним работать.

«Мы должны объяснять людям мотивы принятия своих решений, и это налагает огромную ответственность, – говорит Терри Келли. – Намного проще заявить: делай, как я сказал, и куда труднее рассказать, почему надо делать так, а не иначе. Но в долгосрочном плане, это приносит лучшие результаты, поскольку люди действуют не вслепую и понимают, что от них многое зависит».

Интересным в отношении “W.L.Gore & Associates” является то, что она показала возможность переноса своих принципов, своей «культуры Гор» в другие страны, с другими культурными традициями. Тем самым компания продемонстрировала несущественность «проблемы колеи» для разработанных ими институций. К сожалению, из доступных источников пока не удалось понять многие подробности функционирования этой компании. Например, очень интересен вопрос распределения финансовых потоков между, казалось бы, достаточно автономными и самостоятельными подразделениями.

Нам нужно придумать конструкции, которые бы позволили не только сохранить «дух коммунизма» с его «экономикой дарения», самоорганизацией и самоуправлением, но и создали бы условия для дополнительного синергетического эффекта от вовлечения в совместное социальное творчество тысяч и миллионов людей в масштабах всего общества

Но, по сути, “W.L.Gore & Associates” – это компания, чьи организационные механизмы наиболее полно соответствуют принципам общества, где «свободное развитие каждого является условием свободного развития всех».3 Похожих организационных принципов придерживаются и в IT-шной компании “Valve”.

Сходным образом работает и гораздо более диверсифицированная бразильская компания “Semco”.4 Несмотря на то, что их работники не являются «партнерами» и там не используется план “ASOP – Associates Stock Ownership Plan”, задействованный в “W.L.Gore & Associates” (аналог ESOP – плана участия сотрудников в собственности), многие организационные принципы аналогичны.

Там тоже сведены к минимуму формальные правила, работники вовлечены в выработку и принятие решений, сами разрабатывают график и план работы и могут достаточно гибко менять свои обязанности и должности. Несмотря на то, что работники не участвуют в прибыли, компания раскрывает для них финансовую документацию, становясь прозрачной. На основе подобной прозрачности создаётся доверие, происходит рост социального капитала.

Согласно внутрибразильским рейтингам “Semco”, как и “W.L.Gore & Associates”, является компанией, «привлекательной для работы». Так, многие её сотрудники остаются верными “Semco”, несмотря на то, что получают более привлекательные по финансам предложения от других компаний. Ибо мотивирует их не только и не столько зарплата. Кроме того, финансовая прозрачность создала один интересный и важный для нас эффект. Ряд высокооплачиваемых сотрудников, топ-менеджеров, которые почувствовали, что их зарплата превышает их таланты и вклад в общее дело, вынуждены были снизить её до социально-приемлемого уровня, либо покинули компанию.

Большой интерес представляют институциональные эксперименты и в компании “Hewlett-Packard”, где для обеспечения гибкой координации между достаточно самостоятельными подразделениями активно пробуют внутренние рынки и биржи. Безусловно, самым изученным примером производственной демократии и самоуправления была и остаётся Мондрагонская кооперативная корпорация. Её организационная структура, её «опорные пункты» достаточно хорошо изучены, поэтому мы не будем специально останавливаться на этом.5

Однако стоит добавить что, по всей видимости, добавление к числу её правил принципа peer-review”, используемого в компании “W.L.Gore & Associates”, позволило бы придать модели Мондрагона большую внутреннюю гибкость и решить проблему с некоторой текучкой топ-менеджеров и врачебного персонала, которая реально существует в Мондрагоне.

Примечания

  1. Эрнест Шумахер – выдающийся английский экономист немецкого происхождения. В его книге «Малое прекрасно: Экономика, где Человек имеет значение» очень хорошо и рассмотрены проблемы человеко-ориентрованной экономики.
  2. Кроме «реального коммунизма» можно рассмотреть и возможность «утопического коммунизма», основанного на «марксовом способе производства». Ибо марксов способ производства с «уничтожением частной собственности» – это, по сути, создание «второй природы». Он возникнет только тогда, когда будут уничтожены любые – и частнособственнические, и социалистические, и любые другие производственные отношения. Когда будет уничтожен необходимый труд. А это будет возможно только когда автоматизированные линии, обслуживаемые самообучающимимся роботами будут угадывать и немедленно реализовывать все наши желания. Подобный способ производства поэтически описан Корнеем Чуковским в его «Чудо-дереве». Однако, есть серьезные опасения, что подобный способ производства принесет гораздо больше проблем, чем даже частно-собственнический. Да и всех конфликтов интересов он не устраняет.
  3. Более подробную информацию о компании W.L.Gore & Associates можно найти, воспользовавшись ссылкам: http://techtv.mit.edu/videos/16462-nurturing-a-vibrant-culture-to-drive-innovation, http://www.gore.com/en_xx/aboutus/reading/index.html, http://www.fastcompany.com/51733/fabric-creativity, http://www.academia.edu/964711/Classic_Case_6_WL_Gore_and_Associates_Inc и в книге Томаса Малоуна «Труд в новом столетии».
  4. О компании «Semco» можно прочитать в книгах Рикардо Семлера, который и стал инициатором революционных преобразований в менеджменте компании: «Маверик» и «Выходные всю неделю».
  5. Более подробно с моделью Мондрагона можно ознакомиться на сайте «Экономическая Демократия».

Продолжение следует